华为通过持续不断地努力， 提高自身管理水瓶， 目标是更好地服务于客户， 践行成就客户的核心价值观。

  华为的业务管理体系， 是以创造客户价值为核心， 这个是业务管理体系建设和改进的目标。 主要的手段：

  2, 端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。 （不仅仅是研发， 市场机会的获取， 到研发， 到客户价值的交付， 服务等全环节， 因此涉及到不同的体系）

  3， 运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。 （处处体现分层决策和跨部门团队）

  4， 整体规划的 IT 架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。 （IT 工具的重要意义）

  高效的业务管理体系是一个长期的一直在改进的过程的， 有道是罗马不是一天建成的。 流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

  什么是变革？ 变革是企业通过从组织文化、 流程和 IT 技术等方面做的调整，来改善业务经营能力， 使自身更好地适应生存环境的过程。 典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入， 使得僵化得 CMM 变得更适应日益多变的客户的真实需求， 在流程、组织文化以及 IT 工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、

  变革的实质是变人: 技术……做事的工具， 流程……做事的方式、 组织文化……

  老革命在变革中会遇到新问题: 任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性， 并会导致工作效率的下降。 如 IPD 引入企业内部后， 会对组织和个人造成一些冲击， 多少会影响效率。 常见的变革阻力来自一些老或者既得利益者， 他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：

  否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

  再培训（23%） 私人（21%） 社交/闲聊（40%） 生产性工作（15%）

  随着时间的推移， 工作绩效会触底反弹并持续提高。 （香港劳动局统计 1990）

  另一个原因则是由于变革阻力造成的， 这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对 103 位企业中高层调查统计:

  在进行变革的过渡期间绩效会下降， 对这种绩效下降的管理对变革的全面成功很重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制， 通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

  业务变革的目标是缩小现在与未来的差距， 这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题， 最主要的还有与人相关的问题， 这个与人相关的问题是变革管理的核心。

  与人相关的问题可分为八个基本要素， 为保证变革成功， 这一些要素要采取了适当的方案来解决。

  为了回答关于变革的六要素， 变革要建立一个框架， 这个框架来明确 5W1H。

  变革战略规划: 基于对现状、 理想和可行性过渡分析， 做全面变革规划。

  以上总结了组织行为变革的八大要素。 如果这八大要素做的不到位， 将影响变革的推行与效果。 这一些要素在整个变革过程中均发生作用， 但各自重点放在项目的一些特定阶段。

  如果可以， 可以展现一个袖珍卡， 变革的横轴为变革的阶段: 软启动/准备阶段（变频器的软启动类似， 避免冲击负载） 、 关注阶段、 发明阶段、 推行阶段。

  ……中长期规划的批准、 审视、 年度规划的批准， 关注重大变革项目的需求与验收

  2. 规划层: 变革支持委员会、 BT&IT 管理团队、 变革规划专家组

  ……中长期规划的制定， 年度规划的制定， 跨领域及重大变革项目立项、 DCP 评审、 DRR 评审、 日常状态监控。

  3. 执行层: 所有的领域的 BT&IT 项目管理团队， 负责单领域内变革项目立项、 DCP评审、 DRR 评审和日常监控。

  30多年国企、合资企业、外企、非公有制企业奋斗经历，致力于帮助国内企业取长补短、持续进步